jacopo-romei-eventstorming-iterative-governance-in-heavy-industry

[00:00:00] Je vérifie ce boîtier de vote.
[00:00:04] Il ne fonctionne pas.
[00:00:08] Oui, d'accord.
[00:00:10] Commençons celui-ci.
[00:00:12] Alors, ravi de vous rencontrer. Je m'appelle Jacopo. Alors, un bref avertissement et une introduction. Merci.
[00:00:21] Donc, ça va être une histoire, d'accord ? Donc, ça va être...
[00:00:30] Je suis chargé d'animer la dernière session de la dernière journée, d'accord ? Donc, je ne veux pas ensevelir sous la théorie, sous des murs de texte et ce genre de choses. D'accord, donc je vais vous raconter une histoire sur un projet que j'ai eu plusieurs fois, il y a quelque temps. Et... Ce que vous devez savoir sur moi, ça va être très rapide. Donc, je suis un nerd, d'accord ? J'ai commencé à coder en 1984. J'étais plus ou moins comme, non, j'étais, même à cette époque, j'étais plus âgé. Et vous devez imaginer quelqu'un comme venant de Stranger Things. J'avais mon propre BMX, j'avais mon propre Commodore, et je jouais à des jeux de rôle. D'accord, c'est essentiellement le profil. J'ai fondé deux entreprises au début de ce siècle. J'ai détruit les deux premières et la troisième s'en est beaucoup mieux sortie.
[00:01:24] Et ceci est la diapositive la plus importante pour aujourd'hui. Donc, quand je développais des logiciels, j'ai réalisé que si vous développez le logiciel parfait avec un processus médiocre, alors le processus va définir un maximum local. Donc, vous commencez à vous soucier du processus. Et quand vous commencez à consulter sur le processus, alors vous découvrez que si vous avez un modèle économique médiocre, vous trouvez d'autres maxima locaux. Et donc, je me suis retrouvé il y a environ 10 à 12 ans, à valider des modèles économiques pour des startups, des accélérateurs ou des capitaux-risqueurs, en évaluant leurs risques et en les aidant à les réduire. Mais c'est assez sur moi, plus ou moins. Vous devez seulement savoir que c'est l'entreprise pour laquelle je travaille actuellement. J'adore cette entreprise, tant à l'extérieur qu'à l'intérieur. Et en fait, c'est ce que je fais pendant mon temps libre, d'accord ? Donc, comme ça, et ceci était contrôlé avec une télécommande de PS2, d'accord ? Donc, c'était comme si j'avais rétro-ingénié le protocole, le protocole intranet pour contrôler ce truc. C'était pendant la pandémie, donc j'avais beaucoup de temps. Mais maintenant, je suppose que le public est familier avec beaucoup de concepts de pensée lean. Il y a une forte intersection avec la communauté de conception pilotée par le domaine également. Je vais parler de l'event storming, mais ce n'est pas pour introduire l'event storming en tant que technique. Je laisse cela à beaucoup d'autres personnes dans la communauté de conception pilotée par le domaine, en particulier Alberto Brandolini, qui est un ami. Je vais essentiellement raconter une histoire introductive qui est compatible, qui est adaptée aux personnes qui sont débutantes avec l'outil, mais Mon espoir est que les praticiens les plus expérimentés puissent trouver certaines nuances, certaines relations avec d'autres outils dont je vais vous parler. Donc, encore une fois, c'est ma première intervention à Paris. En fait, j'avais déjà fait cette intervention à FlowCon en 2019, et c'était la dernière. Session de ma part avant le COVID. Et c'est tellement bien que ce soit ma première session en tant que citoyen français. C'est trop, mais résident. D'accord, d'accord, bien. Donc, la raison pour laquelle je raconte une histoire, c'est que je veux explicitement, volontairement, éviter les définitions et les modèles corticaux. Je ne veux pas vous donner une carte avec un modèle de la réalité. Je veux juste vous donner une perspective sur la manière dont différents outils peuvent être assemblés de manière systémique. Donc, c'est plus comme une recette, vous voyez ?
[00:04:00] Vous voyez, comme nous avons l'Event Storming, nous allons parler de jeux que j'ai réalisés, nous allons utiliser des tableurs, et nous allons apporter des moyens de négocier des contrats et des moyens d'expérimenter et de développer des options. Tous des sujets dont j'ai entendu parler pendant ces deux jours, d'accord ? Donc, si vous voulez, une autre façon de voir cette session est comme un récapitulatif de nombreuses autres choses dont vous avez entendu parler pendant le reste de la journée. Et ceci pour réaffirmer la nature holistique de notre relation avec les processus, d'accord ? Cela devrait être systémique, holistique. Vous en savez déjà assez à ce sujet. Je ne vais pas... Passer des diapositives sur ce sujet, mais je veux que cette session soit d'une certaine manière orientée objet, comme une instance de cette classe, d'accord ? D'accord, c'est vraiment bon.
[00:04:56] Alors, avez-vous des questions ? C'est une vérification à trois niveaux. Donc, est-ce que c'est clair, ce qui peut ne pas être vrai, mais pouvez-vous comprendre ce que je dis ? Cool. J'espère que c'est cohérent. Et pour la validité, troisième niveau, attendons la fin, d'accord ? D'accord, maintenant. Donc. Nous allons parler de qui était le client dans mon histoire, de ce qu'était la demande. La première session, je vais décrire la première session, les sessions d'une demi-journée que nous avons eues, et quel en était le résultat. Et j'espère avoir un peu de temps pour les questions et réponses.
[00:05:29] J'espère être assez rapide pour laisser du temps pour les questions ou pour rentrer plus tôt à la maison. Nous pourrions être compatibles avec votre statut. Alors, commençons par ce qu'était le client. Donc, le titre concerne l'industrie lourde, et je ne peux pas penser à une industrie plus lourde que celle-ci. Donc, CSC Baglioni est une... C'est une entreprise.
[00:05:57] C'est une entreprise qui construit des réservoirs, pas des réservoirs comme ceux de guerre, mais des réservoirs comme ceux-ci, des réservoirs pour le pétrole et le gaz, les centrales nucléaires et la technologie de l'hydrogène.
[00:06:00] Mais peut-être que si cela semble trop haut de gamme, même celui-ci est construit par eux. D'accord ? Mis à part le fait que c'est Michelin, ce qui a un sens particulier ici aujourd'hui. Mais quand même, donc ce réservoir en acier est construit par eux. Ce sont une très petite entreprise, et quand j'ai travaillé avec eux, j'ai appris que le marché des réservoirs en acier est dominé par quatre acteurs dans le monde. D'accord ? Donc, ils sont l'un de ces quatre acteurs. Et vous voyez chaque magasin de vélos où vous allez, il y a quelque chose comme ceci. Et ils l'ont probablement fait. D'accord, donc voici le client. En fait, le marché le moins numérique auquel je puisse penser. D'accord, donc en gros, j'étais comme, ah, on pourrait essayer du développement piloté par les tests, ce genre de choses. C'était comme, de quoi parles-tu ? Donc, en gros, je n'étais pas là en tant que gars de l'informatique. D'accord, j'étais là en tant que spécialiste des processus. La demande venait du
[00:07:08] C'est très italien ici.
[00:07:14] Donc, c'était le fils du propriétaire actuel. D'accord, donc c'est une entreprise familiale. D'accord.
[00:07:23] Et le fils du propriétaire a assisté à un de mes ateliers sur la transformation numérique. Donc, après un moment, j'ai reçu cet appel. J'ai dit, hé, Jacopo, j'aime ce que tu as dit sur la transformation numérique. Tu devrais nous aider à remodeler notre processus parce que, je veux dire, je veux apporter un peu d'air frais dans la gouvernance. Et tu sembles être la bonne personne pour faire cela. D'accord. Donc.
[00:07:55] Je savais qu'il avait la bonne perspective sur mon approche parce qu'il avait assisté à l'atelier en premier lieu, mais je voulais m'assurer de quelques diktats, certaines conditions qui étaient non-négociables. Premièrement, c'est un hommage à, donc si vous laissez l'Italie expérimenter de ce côté, généralement quelque chose de mauvais arrive quelques décennies plus tard. D'accord, quelque part ailleurs dans le monde.
[00:08:23] Ils m'ont explicitement demandé, donc après une réunion, nous avons décidé que je pouvais les aider à corriger le processus. En fait, j'ai été comme acheté des obstacles routiers et les faits et réels, donc du gaspillage direct, d'accord ?
[00:08:39] Ils avaient un problème à traiter l'acquisition de nouveaux clients parce qu'il y avait un énorme flux de demandes standard. Mais quand vous construisez une centrale électrique, ou vous construisez une centrale nucléaire, la demande est assez personnalisée. Et donc vous devez accommoder la demande du client, ce qui, je veux dire, c'est comme... Avertissement, pas exactement partie de la loi haïtienne, mais je veux dire, c'est comme si le petit pourcentage des demandes représentait la majeure partie du temps passé sur la ligne de fabrication. Et troisièmement, le nombre de clients avait explosé récemment. Ce qui est, je veux dire, c'est plus courant que cela ne devrait avoir de sens. Combien d'entre vous ont déjà vu des gens froncer les sourcils parce qu'il y avait de nouveaux clients disponibles ? Des tonnes de fois, comme, non, nous avons d'autres clients. Je veux dire, c'est une bonne nouvelle. Et c'est incroyable combien d'organisations ressentent simplement la douleur de gérer une nouvelle demande, comme si l'argent venait d'autres sources. Je bois. J'ai un seau de sable dans mon...
[00:09:49] D'accord, cool. Donc, et pour cette demande, j'ai décidé que je devais absolument avoir, d'abord, une salle dans laquelle tous les départements de l'organisation pourraient être réunis ensemble. D'accord ? Donc je ne voulais aucune division, aucune unité, aucun département, peu importe comment ils l'appelleraient, aucune division, aucun groupe exclu du processus. Peut-être pas inclus en totalité, donc c'est entièrement, mais... Certainement représenté dans la salle. Je ne voulais pas... Donc, en gros, je voulais éviter le risque d'avoir des angles morts dans l'analyse, d'accord ? Parce qu'encore une fois, nous nous soucions de la vision systémique. Mais en fait, j'ai formulé ce besoin de vision systémique, d'analyse holistique, en termes de condition. Sans leur expliquer ce qu'est la vision systémique, ce qu'est l'holisme, ce qu'est le tout plutôt que les parties et bla bla bla bla bla. D'accord, donc c'est juste, hé, je ne travaillerai pas avec vous si ce n'est pas de cette façon. D'accord ? Cool. Vous m'appelez. Ce n'est pas moi qui vous ai appelés.
[00:10:58] Deuxièmement, cela serait dirigé par moi, ce qui signifie, je sais que cela semble un peu évident, mais ils m'appellent, mais en fait, dans mon expérience, beaucoup de fois vous avez un client qui vous appelle pour faire quelque chose, et ensuite ils commencent à négocier ce que vous allez faire, ce qui est, je veux dire, si vous déléguez, pour le processus de correction du problème, je vais gérer le risque que vous ressentez, le manque de confiance que vous pourriez encore ressentir en attendant après vous, je vais gérer ce risque d'une autre manière, et je vais vous montrer comment. Mais en fait, vous ne négocierez pas la manière dont je vais... Vous guider à travers le processus de gestion du changement en négociant les outils et les techniques et autres choses du genre. Si nous faisons de l'event storming, nous faisons de l'event storming. Nous ne faisons pas de l'event storming à la CS Baglioni, d'accord ?
[00:11:54] Et une promesse que j'ai faite est comme, hé, je promets que je ne vais pas perturber le flux de travail. Donc nous allons réparer l'avion pendant que nous volons. Donc je ne vais jamais vous demander, par exemple, de partir une semaine en retraite d'entreprise et de fermer la porte de l'entreprise pendant cinq jours, d'accord ? Donc la quantité maximale de temps que je vais vous demander est de quelques heures avec beaucoup de pauses entre elles pour que vous puissiez continuer à répondre aux e-mails et éteindre les incendies qui commencent en dehors de la salle pendant la matinée. D'accord ? Donc c'était une promesse pour eux. Et ce sont les options que j'ai proposées. Je parle de la partie devis du projet.
[00:12:38] Parce que je pense, et j'ai écrit un livre à ce sujet, ce n'est pas le sujet d'aujourd'hui, cependant, je crois toujours que façonner leur offre est le début du processus de conseil. Vous ne pouvez pas travailler de la manière dont vous êtes censé travailler ou de la manière dont vous voulez travailler si vous ne façonnez pas la bonne offre qui vous donne suffisamment de liberté pour travailler de la manière que vous voulez. Juste en une déclaration, il n'y a aucun intérêt à parler de développement agile si vous avez des contrats à prix fixe et à portée fixe, d'accord ? Il y a un mot, cherchez-le sur Wikipédia, c'est le kayfabe, et c'est la fiction qui est créée entre le public et les lutteurs, que nous savons tous être faux. Nous combattons. Ils savent tous que c'est faux, mais ils nous soutiennent. Et nous pensons tous que nous faisons semblant que c'est vrai. Eh bien, tout est faux, et nous savons tous que c'est faux. D'accord ? Donc je ne veux pas de ça. Et la manière dont je peux leur laisser la liberté d'accepter toutes ces conditions que j'ai posées est de leur donner des options.
[00:13:48] Matthew a parlé aujourd'hui de l'optionalité. L'optionalité a plusieurs définitions, et une que j'aime est celle de Taleb, qui dit que l'optionalité, donner des options, avoir la chance de revenir d'un endroit, est un substitut valable à l'intelligence. Donc vous pouvez être stupide si vous avez de l'optionalité, d'accord ? Et donc je leur ai donné plusieurs options.
[00:14:12] L'une était une session de trois heures pour un jeu sur le flux, quelque chose qui pourrait ressembler au jeu de Matthew aujourd'hui, donc un jeu qui montre comment vous devriez prendre soin du tout plutôt que des parties. La deuxième partie était le jeu doc plus une session de cartographie de processus basée sur l'event storming. Donc, d'accord, maintenant que vous avez discuté du flux et de la théorie des contraintes et de la pensée lean et bla bla bla, alors pourquoi ne pas cartographier le processus pour que vous puissiez repérer les problèmes dans la vraie vie ? C, c'était tout plus une session de reconception de processus basée sur la quête. Donc, en gros, hé, comment pouvez-vous envisager un autre processus ?
[00:14:05] Tu peux être stupide si tu as de l'optionalité, d'accord ? Et donc, je leur ai donné beaucoup d'options.
[00:14:12] L'une était une session de trois heures pour un jeu sur le flux, quelque chose qui pourrait ressembler au jeu de Matthew aujourd'hui, donc un jeu qui montre comment vous devriez prendre soin de l'ensemble plutôt que des parties. La deuxième partie était le jeu doc plus une session de cartographie des processus basée sur l'event storming. Donc, d'accord, maintenant que vous avez discuté du flux, de la théorie des contraintes et de la pensée moyenne et bla, bla, bla, alors pourquoi ne pas cartographier le processus pour repérer les problèmes dans la vraie vie ? C, c'était tout plus une session de reconception de processus basée sur des quêtes. Donc, en gros, hé, comment pouvez-vous envisager un autre processus ?
[00:14:51] Tout cela a été proposé avec une garantie de remboursement. C'est l'un des points clés de la session d'aujourd'hui. C'est juste une ligne. Cela pourrait s'infiltrer d'une manière ou d'une autre en tant que concept. Mais le point est que tant que mon conseil est lié à une clause comme celle-ci, vous savez que ce que je vous dis est au moins un message honnête. Cela peut ne pas être valable, mais c'est honnête. Et donc, vous n'êtes autorisé à aucun niveau dans l'entreprise, de l'atelier jusqu'aux propriétaires en col blanc et bla, bla, bla. Vous n'êtes pas autorisé à penser que je suis un consultant qui vend de la fumée.
[00:15:27] Vous n'êtes plus autorisé à le penser parce qu'à tout moment, ce que je leur dis, c'est que si à un moment donné vous sentez que vous perdez, que je vous fais perdre votre temps, vous arrêtez. Je ne reçois pas l'argent. Vous me donnez seulement le remboursement des frais.
[00:15:40] Assez audacieux, pourrait penser quelqu'un, mais en fait, ce n'étaient que quelques jours alpha pour moi. Le coût de nos emplois, le coût de notre travail, est toujours si faible comparé au résultat que nous promettons. Imaginez, réfléchissez à cela, d'accord ? Si je meurs maintenant, souvenez-vous de moi comme ça, d'accord ? Donc, en fait, il y a une très grande asymétrie entre notre coût, qui, pour beaucoup d'entre nous, beaucoup, pas tous, mais beaucoup d'entre nous, c'est juste du temps. Juste du temps.
[00:16:14] Mais je veux dire, penser n'est pas intensif en capital. C'est le point. Et donc ils ont décidé de choisir l'option C. C'est pourquoi j'ai conservé le titre de la session. Et vous voyez, j'ai mentionné Quest. Qu'est-ce que Quest ? Quest est une méthode, une suggestion sur la façon de procéder pour résoudre, pour analyser les problèmes promue par Milo Fermin, que j'ai eu la chance de connaître en 20...
[00:16:46] Rebondissement. Qu'est-il arrivé ? D'accord, très bien. Ensuite, j'ai eu l'occasion de rencontrer au Cabaret Sauvage, ici à Paris. Donc, il y avait cet événement appelé We Share, et elle était là, j'étais là. Donc, en gros, j'ai fait dédicacer son livre par elle. Oui, c'est une belle coïncidence. Toujours est-il que ce livre,
[00:17:09] Il est bien.
[00:17:11] Je suggère la lecture avec modération. Donc, l'un des concepts clés du livre est le sandwich aérien. Et c'est bien si je lis un extrait du livre et que je vérifie aussi l'heure. C'est parfait. D'accord. Donc, un sandwich aérien est une stratégie qui a une vision claire et une direction future au niveau supérieur. Une action quotidienne en bas et pratiquement rien au milieu. Aucune décision mythique qui relie les deux couches, aucun sentiment riche et consistant pour aligner la nouvelle direction avec de nouvelles actions au sein de l'entreprise. En faisant de la stratégie à l'ancienne, vous savez, c'est comme les cols blancs et les cols bleus, ces distinctions comme ça.
[00:17:51] Nous manquons la substance de l'entreprise, le débat des options, la compréhension de nos capacités, le partage des hypothèses sous-jacentes, et ainsi de suite. Voyez-vous le point ? Au moins, est-ce clair ? Donc, en gros, ce qu'elle affirme, c'est que nous devrions cesser de penser en termes de méthodes très industrielles, et puis je reviendrai sur le fait que ceci est une entreprise industrielle, que l'état d'esprit numérique a introduit la notion qu'en fait, entre la stratégie et la tactique, il y a une petite distance. Parce que si vous achetez le code à quelqu'un qui n'est pas assez compétent pour écrire une belle architecture, alors vous allez vous retrouver avec une dette technique dans deux ans et vous devrez tout réécrire à partir de zéro. Et c'est un objectif stratégique. problème, qui ne figurait dans les diapositives d'aucun manager ni d'aucun col blanc au début. Et donc les décisions tactiques influencent la stratégie, et pas seulement l'inverse. Vous voyez ?
[00:18:51] Des questions ? Parce que c'est un point clé, pourquoi j'ai réuni toutes les personnes dans la même pièce.
[00:18:57] Même si c'était une entreprise industrielle. Donc, j'ai décidé de briser la division entre les cols blancs et les cols bleus, même si nous étions dans un contexte industriel. Donc, j'ai décidé, d'accord, nous allons discuter du processus et de la gouvernance de votre entreprise avec toutes les personnes impliquées, ce qui est quelque chose comme le Genba.
[00:19:22] L'inverse. Alors pourquoi ne pas inviter les gens de l'atelier dans le monde des cols blancs ?
[00:19:30] Le but est le même. Et ce que je veux éviter avec cela, encore une fois, système socio-technique, est-ce que cela vous dit quelque chose ? Système socio-technique pour quelqu'un ? Oui, quelqu'un ? D'accord, très bien. Donc, je veux... Je veux m'assurer que le sentiment et la notion du système sont les mêmes pour tout le monde, créant un alignement et évitant que. Quelqu'un pourrait dire cela après un moment. Vraiment ? Nous avons décidé cela ? Ah, waouh, je ne savais pas. Ou pire encore, que quelqu'un après quelques mois pourrait dire, oui, oui, c'était la décision, mais c'est vous qui avez décidé cela. Je n'étais pas d'accord.
[00:20:11] Et j'espère que ces deux déclarations résonnent profondément dans votre expérience, car ce sont deux dynamiques très toxiques dans la gouvernance de toute organisation, quelle que soit sa taille, d'ailleurs. Même un système de deux personnes peut agir de cette manière.
[00:20:30] Et évidemment, les chances que cela se produise augmentent de manière exponentielle avec le nombre de personnes, bla, bla, bla, bla, bla. Je suppose un public à qui je n'ai pas besoin de donner tous les détails, d'accord ? Mais n'hésitez pas à m'interrompre si vous avez besoin de poser des questions. De plus, une bonne image pour cela est que Je préfère de loin avoir tout le monde ensemble sur une deuxième meilleure solution, en étant d'accord sur la deuxième meilleure solution, plutôt que d'avoir quelqu'un ici et risquer de perdre le reste de l'entreprise. Vous voyez ? Parce que l'effet de second ordre réel de l'alignement peut amener tout le monde au sommet juste après les premières décisions. D'accord ? Donc, je prends en compte les dynamiques sociales après la décision rationnelle sur la façon d'organiser les processus. Voyez-vous le point ? Encore une fois, c'est un autre point clé. Donc, je vois des visages un peu perdus.
[00:21:31] Quest, oui. Donc, en gros, ce que je dis, c'est que nous avons beaucoup d'options pour avancer, et vous avez vos idées, vous avez vos idées, et nous pourrions nous mettre d'accord sur une troisième façon d'agir, qui est sous-optimale pour vous et sous-optimale pour vous, mais suffisamment bonne pour nous trois. Je choisirais cette deuxième voie parce que notre alignement sur ce que nous faisons nous permet d'itérer de manière incrémentale dans un avenir proche plutôt que de tout miser sur votre idée ou votre idée qui est la bonne. Et puis d'avoir quelqu'un d'autre qui dit, je vous l'avais bien dit.
[00:22:03] Est-ce clair maintenant ? Merci.
[00:22:07] Ce que je veux dire, ce n'est pas que ceci est un contre-argument à une bonne partie de la narration dans le récit Agile, c'est-à-dire, je ne dis pas que des équipes heureuses seront suffisantes pour délivrer un bon modèle économique, d'accord ?
[00:22:25] Nécessaire et suffisant sont deux catégories différentes. Et je sais que si les gens se détestent, le succès ne sera pas au rendez-vous. Mais je ne dis pas, hé, amusons-nous ensemble et nous gagnerons la guerre des chars d'assaut sur le marché. Cela ne sera pas suffisant. D'accord, donc j'ai déjà mentionné la quête. La quête est un cadre de travail que nous allons voir. Je n'ai pas besoin de vous donner la théorie. C'est simplement un acronyme qui signifie question, envisager, sélectionner et agir. Et nous verrons comment les quatre sessions que nous prévoyons correspondent d'une manière ou d'une autre à ces étapes que propose Mule of a Merchant. D'accord, session une. Nous étions dans le régime de la question, l'étape de la question, et nous avons eu une session de storming d'événements. Qui ne connaît pas le storming d'événements ? Parce que je peux décider, d'accord, vous ne le connaissez pas. D'accord, vous ne le connaissez pas. Le storming d'événements est une technique collective pour cartographier les processus avec des artefacts standard. Le principal étant l'événement. Ce que vous pouvez deviner par le nom, donc storming d'événements, c'est comme storming est le même storming que dans brainstorming. Donc, en gros, vous collectez des idées de partout. Dans le storming d'événements, vous collectez des événements de partout, ce qui signifie que
[00:23:49] toute personne voyant quelque chose se produire dans le processus de l'entreprise est autorisée à créer un événement et à le coller au mur. Et ensuite, nous trouverons un moyen de voir pourquoi cela se produit, qui doit le faire arriver, qui ne l'aime pas, qui l'aime, quel est le bla-bla-bla, toutes les décisions. Pourquoi commençons-nous par l'événement ? Nous commençons par l'événement parce que les événements, et c'est l'étape la plus philosophique de la session d'aujourd'hui, les événements sont... Objectifs.
[00:24:20] D'accord ? Ce que je veux dire, c'est que, à moins que vous ne vouliez adopter une position philosophique très raffinée, qui mènera très vite à des théories solipsistes, soit dit en passant. Encore une fois, si quelque chose s'est produit et que quelqu'un l'a vu se produire, c'est vrai. Et nous pouvons débattre du pourquoi, du quand, des raisons, des systèmes qui ont permis que cela se produise. Mais en fait, si... Toute l'entreprise sait que des factures sont faites et une seule personne dans l'entreprise a vu une ligne de fabrication cassée un jour l'année dernière. Ces faits sont aussi vrais l'un que l'autre.
[00:25:11] Les deux sont vrais.
[00:25:13] Et un autre artefact que nous utilisons est le point chaud. Je continue encore pour les quelques amis qui ne connaissent pas le storming d'événements. Un point chaud est quelque chose qui mérite une meilleure discussion.
[00:25:25] Quelques événements sont agréables, sont plus importants que les autres.
[00:25:32] Ceux-ci sont appelés les événements pivots. Les événements pivots sont ceux qui marquent d'une manière ou d'une autre le passage d'un domaine ou d'un contexte délimité. Ce ne sont pas le genre de... Nous pourrions avoir un atelier de quatre jours, d'accord, sur le storming d'événements. Donc, d'une manière ou d'une autre, ces événements pivots sont ceux qui rendent le monde différent de manière irréversible.
[00:25:56] D'accord.
[00:25:58] Donc. Après avoir eu cette session, donc avec toutes les personnes, 40 personnes dans la salle, collant les post-its orange et les jaunes et ayant la première discussion sur, hé, pourquoi cela se produit-il ? Il devrait y avoir un point chaud ici et bla-bla-bla. J'ai décidé de faire ce jeu, qui s'appelle le Jeu des Points. Je ne suis pas l'inventeur de ce jeu. Je l'ai appris à Linkin Park, en Belgique en 2010. Je l'ai animé 292 fois. Je les ai numérotés, oui.
[00:26:29] Il y a deux semaines, c'était la 290ème fois la deuxième fois. C'est un jeu, mais rien que j'ai inventé, donc juste pour dire que c'est un jeu sur le flux et la théorie des contraintes. Et les gens peuvent expérimenter ces concepts sans avoir de présentation, d'enseignement, bla-bla-bla, peu importe leur background. Ils commencent à discuter de la manière dont les files d'attente se forment, quel est le rôle de la limite faible, qu'est-ce que c'est, comment pouvez-vous, vous découvrez que la contrainte est une seule et qu'il n'y a pas beaucoup plus de contraintes, bla-bla-bla. J'ai ce jeu à ce point du processus, cela est pertinent dans la salle, car je veux que la discussion sur le point chaud soit
[00:27:10] modifiée par cette expérience. Donc, je veux injecter la réflexion, la réflexion de première main, les insights de première main qu'ils obtiennent du jeu afin de modifier leur réflexion sur leur propre processus. Donc avant de continuer avec le storming d'événements, je dis, hé, faites une pause, jouez à ce jeu, et maintenant retournons au storming d'événements pour que vous puissiez... Oui, c'est ce qui se passait pendant le jeu des points, et je vois le même schéma ici, et bla-bla-bla, d'accord ? Donc encore une fois, je dévie quelque peu la conversation vers la pensée lean sans parler de la pensée lean.
[00:27:49] L'éducation furtive est une ressource.
[00:27:54] Parce que les gens peuvent parfois, très souvent à mon avis, être quelque peu réticents à apprendre de nouvelles choses et bla-bla-bla. Alors qu'ils sont toujours heureux d'avoir une opinion. Mais si vous influencez leur opinion, en fait, vous finissez là où vous voulez qu'ils finissent. Ce que je ne dis pas, c'est que je suggérais le résultat de l'analyse. J'influençais l'analyse, mais l'analyse était toujours la leur.
[00:28:19] Et donc nous avons continué à ajouter, comme, quels sont les systèmes sur lesquels vous travaillez ? Quels sont les systèmes sur lesquels vous travaillez ? les politiques selon lesquelles vous continuez à prendre des décisions, quels sont les points de gaspillage, et quels sont les événements ou les systèmes ou quoi que ce soit sur la carte qui crée de la valeur. Cool.
[00:28:38] Et ceci était pour la première session. C'était une demi-journée.
[00:28:43] Et après une demi-journée, un matin, un peu plus long, comme de 8h30 à 13h, donc environ quatre heures et demie. Maintenant, vous êtes libres d'aller déjeuner. Après un certain temps, une semaine, si je me souviens bien, nous avons eu cette session.
[00:29:03] Dans laquelle nous avons collecté tous les points chauds recueillis, donc comme, et les avons regroupés, d'accord ? Et nous avons ceci, avez-vous déjà entendu parler des cartes d'affinité ? Donc, en gros, les cartes d'affinité, c'est comme créer des groupes par similarité, d'accord ? ou les systèmes ou tout ce qui, sur la carte, crée de la valeur. Cool.
[00:28:38] Et ceci était pour la première session. C'était une demi-journée.
[00:28:43] Et après une demi-journée, un matin, un peu plus long, comme de 8h30 à 13h, donc environ quatre heures et demie. Maintenant, vous êtes libres d'aller déjeuner.
[00:28:55] Après un certain temps, une semaine, si je me souviens bien, nous avons eu cette session. Lors de laquelle nous avons collecté tous les points chauds recueillis, et les avons regroupés, d'accord ? Et nous avons ceci, avez-vous déjà entendu parler des cartes d'affinité ? Donc, essentiellement, les cartes d'affinité, c'est-à-dire créer des groupes par similarité, d'accord ? Et nous y parvenons par un tri silencieux. Avez-vous déjà entendu parler du tri silencieux ? C'est une technique. Je la saute. Donc, en gros, vous demandez aux gens de trier des choses sans parler, ce qui est incroyablement plus rapide que de les faire négocier verbalement, d'accord ? Donc ils peuvent bouger. Lorsque les choses, à un moment donné, atteignent asymptotiquement
[00:29:39] un état stable, vous pouvez avancer et demander à ce que chaque groupe, en fait ici vous voyez un point chaud, mais toutes ces lignes sont des groupes de points chauds, d'accord ? C'est le titre. Vous ne vous souciez pas de, je ne l'ai pas traduit parce que vous ne savez pas, vous n'avez pas besoin de savoir ce qui est écrit ici en italien. Mais en fait, j'ai demandé au... Vous devez savoir ce qu'est Pueblo. Pueblo était tout le monde dans la salle, tous ceux qui n'appartenaient pas au conseil d'administration. D'accord, donc toutes les personnes qui ne sont pas directeurs, on les appelait el pueblo.
[00:30:16] Oui. Un peu de fun a aidé. Et donc je leur ai demandé de noter tous les points chauds par criticité et fréquence pour obtenir un classement. La criticité et la fréquence sont deux dimensions orthogonales. Il peut y avoir quelque chose de très rare, qui est très mauvais, ou il peut y avoir quelque chose qui n'est pas si grave, mais qui arrive et agace l'équipe tous les jours, ou deux fois par jour, ou quatre fois par jour. Et donc nous avons décidé qu'elles pouvaient être comme deux dimensions orthogonales et indépendantes. Et aussi, le Pueblo avait le droit de dire, hé, ce sujet va monter dans la liste, mais il ne vaut pas la peine d'en discuter. Et vous voyez que j'ai laissé le Pueblo avoir le pouvoir de veto, pas le conseil d'administration. Parce qu'en fait, ils savaient ce qui était... Agaçant sur le plan tactique.
[00:31:16] Demandez maintenant et je verrai si je réponds maintenant.
[00:31:22] Le pouvoir de veto, pas la priorité. Non, non, non, j'arrive. Je ne suis pas si démocratique.
[00:31:29] Et surtout, non, non, non, blagues à part. C'est quelque chose que je pense être vrai. Les entreprises ne sont pas des démocraties. Bien que je croie fermement aux valeurs démocratiques, une entreprise de 40 personnes est quelque chose qui est possédé par quelqu'un qui a investi son capital à risque. Et vous devez inclure l'avis de tout le monde, je veux dire, vous voyez, je fais cela. Donc j'aide à inclure l'opinion et l'expérience de chacun. Mais ce n'est pas une organisation à but non lucratif, d'accord ?
[00:32:00] J'y arrive. J'y arrive. Donc nous avions cette liste priorisée selon, donc comme une session de priorisation ascendante. Et après cela, nous avions le Soviet, à ce moment-là, quel était le nom naturel, le conseil d'administration réuni afin d'avoir une discussion sur chaque, vous voyez que ce sont les lignes que vous avez vues avant, et chaque personne du conseil d'administration pouvait évaluer la... priorité de chaque problème, mais je leur ai fait discuter des sujets pour lesquels l'écart-type de leur évaluation était trop grand.
[00:32:39] Si vous n'êtes pas à l'aise avec les statistiques et les mathématiques, cela ne Ne vous en souciez pas. Je vais vous expliquer ce que c'est en anglais. En gros, je voulais qu'ils soient alignés ou au moins qu'ils sachent pourquoi ils n'étaient pas d'accord. Mais plutôt que de discuter de ce sur quoi ils étaient déjà d'accord, je leur ai fait discuter de ce sur quoi ils étaient le plus en désaccord. Les bonnes nouvelles se prennent en charge toutes seules, d'accord ? Donc si nous sommes d'accord sur quelque chose, nous ne savons pas pourquoi, mais qui s'en soucie ? Nous sommes déjà d'accord. Alors avançons. Passons au sujet suivant pour lequel vous avez une idée, vous en avez une autre complètement différente, et j'en ai une autre complètement différente. Et donc c'était essentiellement une gestion du temps. Nous avions une demi-journée pour faire tout ce jeu de priorisation. Et donc je voulais qu'ils discutent des 10 pires sujets plutôt que de discuter de, hé, oui, nous sommes d'accord pour faire ceci. Oui, nous sommes d'accord pour faire ceci. D'accord, c'est bon, bien. Vous êtes d'accord, mais vous devez lancer la discussion sur à quel point vous êtes d'accord.
[00:33:35] Bien. Avez-vous remarqué ?
[00:33:40] Deux sessions, aucune trace d'une solution jusqu'à présent. Nous avions quatre sessions et demie et la moitié du jeu était dédiée à explorer le problème.
[00:33:53] Et ceci est le deuxième moment météorique. Si je meurs maintenant, souvenez-vous de moi pour cela. Je le pense vraiment. Ne vous précipitez pas à explorer des solutions avec des personnes qui n'ont pas au moins, sans dire la bonne opinion sur le problème, mais au moins le même
[00:34:14] jouet avec lequel jouer, la même représentation. Si nous voulons discuter des frontières de nos pays, ayons au moins le même système GPS.
[00:34:25] Sinon, l'ambiguïté va frapper très fort plus tard. D'accord, session trois. Je termine. Ça va être beaucoup plus rapide. Il me reste encore 20 minutes, ce qui pourrait être suffisant. Session trois. Maintenant, envisager des options. Nous avons un problème. Nous devons trouver des solutions. La première chose que le design thinking m'enseigne est de développer des options et de trouver des moyens d'éliminer ces options aussi vite que possible. C'est l'une des définitions mêmes de la créativité.
[00:34:58] En tant qu'ingénieur, je suis ingénieur. Vous voyez ? C'est presque la même chose. En tant qu'ingénieurs, on nous apprend à planifier la bonne solution dès le début.
[00:35:12] Trouver des solutions fonctionne beaucoup mieux lorsque vous développez de nombreuses options et que vous trouvez un moyen peu coûteux d'éliminer les idées qui ne fonctionnent pas. D'accord ? Et qu'est-ce qui reste ? Au moins, c'était une idée meilleure que toutes les autres que vous avez éliminées. D'accord, donc envisager des options. Et c'est à ce moment-là, c'est seulement à ce moment-là que je leur ai présenté Quest. Ils faisaient déjà du Quest. Donc ils avaient déjà passé par la phase de questionnement. Mais maintenant, je leur explique ce qui allait se passer.
[00:35:43] Et nous sommes passés à la phase de vision, l'étape de vision. Et c'est le moment où nous introduisons des thèmes transversaux. Donc, en gros, nous avons sélectionné les cinq pires problèmes. selon le processus de priorisation que j'ai déjà décrit. Et pour chacun des cinq problèmes, nous avons créé des équipes transversales, d'accord ? Et encore une fois, je n'ai pas besoin d'expliquer pourquoi nous avons choisi les caractéristiques transversales de l'équipe. Vous connaissez les silos des équipes transversales et... Bien. Et nous avons utilisé un cadre, un cadre expérimental, qui est très trivial. Je veux dire, ce n'est pas de la science spatiale, mais ça s'appelle Popcorn Flow par Claudio Perrone. Certains le connaissent peut-être. D'accord. Et c'est un très bon ami à moi. Donc, en gros, vous avez des problèmes à développer des options pour résoudre le problème. Par exemple, chaque fois que je vais au bureau et qu'il pleut, je suis trempé, et je passe toute ma journée au bureau avec mon caleçon mouillé, ce qui est très agaçant. C'est un problème. D'accord, cool. Maintenant, quelles sont les options ? Un parapluie, un poncho, un chauffeur privé, et construire un toit de ma maison au bureau. D'accord, ce sont des options. Vous pouvez mener des expériences possibles pour évaluer les différentes caractéristiques de ces solutions. Vous vous engagez dans les expériences, vous les réalisez, puis vous pouvez avoir d'autres expériences pour clarifier davantage. Peut-être que d'autres options ont émergé, ou vous passez à la prochaine opportunité d'expérimenter. Très simple. Pour les personnes dans cette salle, je suppose que c'est très clair, oui, allez. Donc, je m'éloigne. Est-ce que c'est clair pour tout le monde cependant ? D'accord.
[00:37:26] En gros, développer des options pendant quelques heures. Donc, nous avons eu plein d'idées au centre de la troisième session. Et donc nous devions passer à l'étape de sélection.
[00:37:41] Et la session était terminée. Donc, ils avaient cette étape comme devoir entre la troisième et la première session afin qu'ils aient le temps de sélectionner les bonnes options, en discutant en profondeur. Je ne voulais pas que cela soit précipité en quelques heures. Et je veux dire, le cœur de l'étape de sélection est que
[00:38:04] Si vous voulez tout, en gros vous ne voulez rien. Et si vous développez 100 bonnes options, elles sont, d'abord, il est très peu probable que toutes les options que vous développez soient bonnes. Mais même si c'est le cas, il est définitivement vrai que vous n'avez pas les ressources en temps, en argent, en moral, en personnes, aucune ressource pour toutes les poursuivre. Donc, vous devez choisir. Et ce que nous avons fait, c'est... Pour vous donner un bref exemple, c'est comme si vous commenciez à discuter des critères selon lesquels vous choisissez quelque chose, la conversation, l'hypothèse était que la conversation devient beaucoup plus calme. Donc, je suis avec Chris et je suis avec Matthew, d'accord ? Et nous devons décider où aller en vacances ensemble le week-end prochain. Donc, vous avez votre propre idée. Vous dites Cannes, le Japon. Okinawa ou surfer en Australie. Vous dites, non, j'adore Florence, je veux aller à New York et Venice Beach. Et je dis, le Népal,
[00:39:06] les Dolomites et l'Afrique du Sud, d'accord ? Bien. Si nous commençons à discuter de nos options en termes de ce qu'elles sont simplement, juste des options, nous pourrions avoir une très longue et parfois, en fait pas dans ce cas, mais une conversation animée.
[00:39:23] Alors que, si nous commençons à discuter des critères qui se cachent derrière nos options, que j'avais en tête lorsque j'ai proposé l'Afrique du Sud, le Népal, et ainsi de suite, je peux proposer, hé, pourquoi ne pas aller, d'accord, voici nos neuf options, et nous les gardons un peu de côté pour plus tard. Et puis je dis, nous pourrions aller quelque part orienté nature, orienté culture, ou orienté amusement. Et Matthew pourrait dire, oui, mais je veux aussi avoir une vie nocturne intense et bien manger. D'accord, cool. Et vous et Chris pouvez avoir d'autres critères. Si nous commençons à discuter et à ne pas être d'accord sur les critères, ce que j'ai empiriquement remarqué, c'est que la discussion sur les critères est beaucoup plus calme que la discussion sur les options. Et ensuite, vous avez un accord sur les critères, ou au moins plus d'alignement. L'accord ici n'est pas un concept binaire dans cette session. L'accord est en quelque sorte dans un spectre. Donc, vous n'êtes pas du tout d'accord, et vous êtes complètement d'accord. Donc, si vous avez suffisamment d'accord, alors vous pouvez revenir aux options et ensuite... Chris, Matthew et Jakub ont convenu que vous devriez bien manger et que nous avons tous besoin d'un peu de vie nocturne. Donc, en gros, je suis disponible alors. Maintenant, je suis prêt à écarter le Népal comme option, bien que la nourriture au Népal soit très bonne. Mais je veux dire, je ne m'attends pas à faire la fête au Camp de Base 3 sous l'Everest, d'accord ? C'est le point. Vous voyez mon point ? D'accord, cool. Ils ont eu cette longue et profonde conversation de manière asynchrone quand je n'étais pas là, entre la troisième et la première session. Donc, ils avaient deux semaines pour le faire. Évidemment, j'étais là par email. Nous avions des chats. Je les soutenais encore. Ils n'étaient pas abandonnés. D'accord, 5.11.
[00:41:12] Eh bien, je veux être à l'heure. Je ne suis pas si italien que ça.
[00:41:17] Alors, prenez.
[00:41:22] La dernière étape que suggère Nilo Fermant est de passer à l'action, qui est l'une des étapes les plus incroyablement négligées dans la planification stratégique. Donc, vous avez des diapositives décrivant ce que vous voulez obtenir et non ce que vous allez faire dans les prochaines semaines dans l'ordre des semaines. Nous parlons de trimestres, mais nous ne discutons jamais des jours dans les diapositives. Et en fait, je veux sortir des réunions en sachant ce que je veux faire, ce que vous devez faire, ce que vous devez faire d'ici vendredi prochain. Et donc nous avons lancé des Actions Concrètes. Nous avons eu une démonstration. Donc, toutes les personnes... Les cinq équipes, équipes transversales, au début de la première session ont présenté leurs options sélectionnées pour la solution, celles qui avaient été choisies lors de l'étape de sélection.
[00:42:15] Et nous avons en quelque sorte organisé un marché de solutions. Donc, en gros, tout le monde s'engageait pour son idée. Et en gros, le vote n'était pas anonyme. Et en votant pour une idée, vous disiez en gros, je suis disponible pour aider. Parce que sinon, vous dites, votre idée est très bonne. Nous allons gagner. Maintenant, faites-le. D'accord, en italien, nous avons un dicton, qui est, armiamoci e partite, ce qui signifie, prenons les armes et partez. D'accord, quelque chose comme ça.
[00:42:52] Et je voulais éviter ce genre de chose, d'accord ? Je voulais dire, d'accord, si vous exprimez votre soutien aujourd'hui dans cette salle pour cette idée, alors je veux que vous vous engagiez à être là pour soutenir cette idée dans les prochaines semaines.
[00:43:06] Deux semaines. Donc, en gros, je leur ai demandé de développer. D'accord, donc vous avez votre solution que vous venez de présenter à vos collègues, et ils l'ont votée et ont exprimé, vous savez, sur qui vous pouvez compter. Mais ensuite, la session, la quatrième session portait sur : d'accord, maintenant, si vous avez l'idée A et l'idée B, ce que vous allez faire au cours des deux prochaines semaines pour... Progresser vers ce résultat. Deux semaines. C'était peut-être un jeudi. La question posée était : qu'allez-vous faire d'ici deux jeudis à partir de maintenant ? Et un engagement de deux semaines me semblait suffisamment petit pour qu'il devienne impossible de le refuser. En fait, chaque fois que les gens disent non, je ne peux pas, vous avez la possibilité de réduire l'engagement et de dire, d'accord, vous ne pouvez rien faire le mois prochain. Et deux semaines ? Non, je ne peux pas. Et la semaine prochaine ? Non, je ne peux pas. Et les 10 prochaines minutes ? Non, je ne peux pas. D'accord, donc vous n'êtes pas là. D'accord, maintenant, si vous avez l'idée A et que vous avez l'idée B, que allez-vous faire au cours des deux prochaines semaines pour progresser vers ce résultat ? Deux semaines. C'était peut-être un jeudi.
[00:43:38] La question posée était : que allez-vous faire d'ici deux jeudis à partir de maintenant ?
[00:43:44] Et un engagement de deux semaines pour moi était suffisamment petit pour qu'il devienne impossible de refuser. En fait, chaque fois que les gens disent non, je ne peux pas, vous avez la possibilité de réduire l'engagement et de dire, d'accord, vous ne pouvez rien faire le mois prochain. Et deux semaines ? Non, je ne peux pas. Et la semaine prochaine ? Non, je ne peux pas. Et les 10 prochaines minutes ? Non, je ne peux pas. D'accord, donc vous n'êtes pas là.
[00:44:08] Mais deux semaines me semblent suffisamment longues pour montrer des choses qui pourraient changer. D'accord, donc en gros, comme si on pouvait se réunir deux fois par mois, ce qui fait 24 fois par an comme point de pilotage.
[00:44:25] Vous savez, en tant qu'ingénieur, un ingénieur en informatique, je sais ce que quelqu'un sait, donc il y a quelque chose comme l'échantillonnage, des trucs comme ça, d'accord ? Si vous n'échantillonnez pas assez souvent, vous obtenez du repliement, quelque chose comme ça, d'accord ? Cool. Et donc ils ont commencé à avoir ces expériences de 15 jours.
[00:44:47] Et c'est intéressant parce que je n'ai jamais mentionné le mot expérience jusqu'à présent, mais je vais vous donner cette définition de l'expérience, ma définition. Tout ce que vous faites qui est assez bon marché, ne vous tue pas, et vous apprend quelque chose, c'est une expérience.
[00:45:05] Tout ce qui ne vous tue pas et qui vous laisse à la fin avec quelque chose de nouveau, en sachant quelque chose de nouveau, à n'importe quel niveau, stratégique, tactique, intérieur, extérieur, vous pouvez l'appeler une expérience. Et donc, en gros, je n'ai jamais trop insisté pour qu'ils appellent cela une expérience, une expérience de 15 jours, parce que sinon j'aurais déclenché leur réaction : non, nous ne faisons pas d'expériences, nous sommes une entreprise de fabrication. D'accord, très bien. Alors, que allez-vous faire au cours des 15 prochains jours ? Et puis vous nous dites si ça a marché ou non.
[00:45:42] Et nous approchons de la fin. J'ai veillé à ce qu'ils nomment des responsables pour chaque initiative. C'est quelque chose que vous connaissez de Scrum, c'est très similaire. Le responsable, cependant, était, je veux dire, ce que j'ai fait en sorte de garantir, c'est que je ne voulais pas que les responsables se préoccupent de la solution, mais comme l'a établi Matthew ce matin,
[00:46:07] j'avais besoin qu'ils se préoccupent du problème.
[00:46:11] J'ai été très clair sur le fait qu'ils n'avaient pas à suivre l'idée qu'ils avaient au début des 15 jours, mais qu'ils devaient progresser vers une solution pour le problème qu'ils avaient énoncé au début de la période de 15 jours.
[00:46:29] En gros, ce que je voulais obtenir dans la salle, c'est que les responsables deviennent des fanatiques de l'optionalité. Vraiment, comme un lavage de cerveau sur l'optionalité. Comme, on s'en fiche. Vous aviez une bonne idée, n'est-ce pas ? Donc, pendant l'étape de sélection, vous aviez de très bonnes idées. Vous aviez ceci, wow, et tout le monde a voté pour votre idée parce qu'elle semblait si prometteuse. Je m'en fiche un peu. Si en 15 jours vous n'avez pas résolu ou au moins atténué ou envisagé une autre solution concrète pour le problème, nous sommes au point de départ. S'il vous plaît, n'aimez pas votre solution, mais aimez le fait que quelqu'un dira : ma vie est meilleure maintenant.
[00:47:15] UX. La pensée UX, d'accord ? Donc c'est le point. D'accord.
[00:47:20] Et ils se réunissaient périodiquement toutes les deux semaines pour faire un point croisé et aussi pour rendre compte au Soviet, qui était toujours là, d'accord ?
[00:47:30] Les Soviets étaient toujours dans la salle. Des membres du Soviet faisaient partie des équipes. La hiérarchie dans l'équipe était plate, ou du moins officiellement. Je ne savais jamais, je ne savais pas s'il y avait des abus de pouvoir pendant l'action. Je vous ferai savoir quel a été le résultat dans un moment. Et aussi, c'est le troisième point météorique aujourd'hui. Ce que je voulais que les responsables fassent, c'est demander de l'aide. Je voulais qu'ils demandent de l'aide s'ils étaient bloqués. Si quelque chose ne se passe pas, n'attendez pas le 15ème jour pour demander de l'aide, mais interrompez plutôt. Donc, comme lever la main ou s'il vous plaît, le seul mal que quelqu'un peut faire dans une organisation est de ne pas demander d'aide.
[00:48:21] Vous ne devriez pas être blâmable parce que vous ne savez pas comment faire quelque chose. Vous ne pouvez pas simuler la connaissance. Vous ne pouvez pas être blâmable si vous n'êtes pas en condition d'exprimer votre connaissance, parce qu'en fait le système est plus fort que l'individu. Vous savez déjà. Mais alors, si vous ne demandez pas d'aide, qui diable est censé demander de l'aide si ce n'est vous ? Vous savez que vous ne comprenez pas quelque chose. Personne ne peut savoir si vous ne me dites pas que vous savez. D'accord.
[00:48:51] Et puis je suis parti.
[00:48:54] Après quelques mois,
[00:48:58] j'ai reçu un mail non sollicité, d'accord ?
[00:49:02] Donc c'était vraiment inattendu. C'est le vrai mail, en italien, donc ne vous inquiétez pas, vous n'avez pas besoin de connaître l'italien. Et vous n'avez même pas besoin de lire ce qui est écrit dans les diapositives suivantes. Je veux juste souligner quelques mots, à savoir qu'il y aurait beaucoup à dire sur le CSS, ne serait-ce que le fait que je vois tout le monde vraiment excité et impliqué. D'accord, très bien, donc le sentiment. Bien, comme je l'ai dit, nécessaire, mais pas suffisant. Ce que j'aime, c'est qu'ils disaient qu'ils progressaient vers la résolution de problèmes. Ceci est un extrait de leur mail. Et le fait qu'ils parlaient de ces choses est déjà un bon signe. Tout à coup, la conversation avait été déclenchée.
[00:49:49] Et les gens sont ravis de travailler de manière collaborative, ce qui n'existait pas auparavant. J'adore celui-ci. Cela est très fortement corrélé avec la pensée de Taichi Ohno, selon laquelle, plus important encore, ils réfléchissent. Avant, on ne les payait pas pour réfléchir. Et vous savez, le... Taichi Ohno cite le fait qu'un travailleur devrait être payé pour faire son travail et pour remettre en question son travail.
[00:50:17] De cette façon, ils méritent leur salaire. En fait, c'est un point clé. Le fait qu'ils commençaient... Donc c'est le responsable. Le responsable me disait très joyeusement que les travailleurs commençaient à remettre en question la manière dont ils travaillaient. Boum. Pour moi, c'est suffisant.
[00:50:36] Et aussi de bons signes qui sont, et ils le sont, toutes les informations sur ce que font les autres sont disponibles publiquement. Ces silos se brisaient d'un point de vue notionnel. Notionnel, pas dans le sens de l'outil, mais dans le sens original. Considérations finales alors.
[00:50:55] Connaissez-vous ce diagramme, le Diamant de Diablo ? Il est très célèbre en résolution de problèmes et en design. D'accord, cool. Donc, en gros, cette structure pour ces quatre sessions était exactement conforme à cette approche. Nous avions une phase de problème divergente, qui concernait, hey, comment peut-on Et vous souvenez-vous de la citation que j'ai faite, les options que j'ai offertes et ainsi de suite ? Ils faisaient de la place pour que le problème soit façonné de la manière qu'ils aimeraient. Je ne les ai pas forcés à avoir une session de quatre jours. Désolé, c'est pour des sessions d'une demi-journée. Je les ai laissés choisir parce que, en fait, s'ils veulent juste participer avec un jeu de chien, trois heures de valeur, valant trois heures, cela signifie que c'est bien. Ils me paient moins, c'est vrai, mais j'ai aussi plus de temps pour poursuivre d'autres opportunités commerciales. Donc, c'est bien.
[00:51:50] Ensuite, nous avons eu une session divergente avec du Event Storming et
[00:51:57] D'une certaine manière, j'ai induit, ce n'était pas accordé, mais j'ai induit plus de réflexion sur les options avec le jeu des points. Ensuite, nous avons convergé vers une définition partagée du problème. Et puis nous avons développé des options selon le flux pop-corn.
[00:52:18] Et puis nous avons convergé, à nouveau, vers le flux pop-corn, vers un rythme d'expérimentation. D'accord, cool. Maintenant, considérations finales. Et l'IA de nos jours pour ce genre de choses ? Je le pense vraiment. Je le pense vraiment, en fait. Donc c'est comme, d'accord, très bien. La promesse en théorie de cette session, vous lisez des technologies vieilles de 20 ans qui peuvent être combinées pour obtenir quelque chose de bien. Mais d'accord, alors avec un regard de moins d'une diapositive sur le futur proche, comment l'IA peut-elle être intégrée ? Comment intégrerais-je l'IA dans ceci ? Premièrement, toute étape divergente peut être aidée par les LLM par définition de l'IA générative. Donc si vous êtes inquiet que l'IA générative soit imprécise, ne vous inquiétez pas lorsque vous devez générer des options. Ce n'est pas un problème. Les défauts de l'IA dans son état actuel ne sont pas un défaut lorsque vous générez des options. Avec Chris il y a deux jours, le fait que vous puissiez, j'ai dit acheter, mais j'ai dit que vous pouvez obtenir des options de n'importe quelle source lorsque vous avez besoin de pensée divergente. Vous pouvez demander à votre fille, vous pouvez demander à votre cousin, vous pouvez demander à votre famille, vous pouvez demander à des collègues, même à ces personnes qui ne se soucient pas et ne savent pas en quoi consiste votre travail. Si vous leur décrivez la situation, vous pouvez leur demander, comment feriez-vous ? Que feriez-vous ? Et de leur ignorance, littéralement, ils peuvent vous donner des idées et des suggestions inattendues. N'oubliez pas que le cerveau est une machine associative. Deux mauvaises idées peuvent déclencher une troisième très bonne idée. Peu importe si les deux premières idées sont mauvaises. Et donc, un LLM peut vous donner des tonnes de mauvaises idées. Et en fait, ce que vous devez maîtriser, c'est le coût de la lecture de toutes ces options, car en réalité, vous ne voulez pas lire des milliers d'options. Vous pouvez obtenir un peu de colère supplémentaire pour les options.
[00:54:22] Nous pourrions donc utiliser l'IA pour générer des options pour les expériences aussi. Nous pourrions utiliser l'IA pour
[00:54:31] biaiser l'analyse du problème aussi. Vous pouvez prendre une photo de l'Event Storming, comme je veux dire, j'ai pris des photographies du, comment diriez-vous, le tableau, le panneau, oui, merci. Et la soumettre à Claude, à GPT. Et si vous lui expliquez quelles sont les conventions formelles que vous utilisez, et il y a plein d'articles que vous pouvez utiliser pour enseigner à un LLM comment interpréter ces images, alors c'est parfaitement bien. Il va commencer à vous donner des points chauds.
[00:55:10] qui peuvent d'une certaine manière donner une vue latérale sur l'analyse. D'accord, questions-réponses. J'ai une minute, donc une question.
[00:55:27] N'importe quel type de question. Aussi, par exemple, combien cela coûtait-il ?
[00:55:30] Non, désolé.
[00:55:33] Oui, Guillaume.
[00:55:42] Est-ce que j'ai dû convaincre la haute direction à ce sujet ? Donc c'était un cas facile parce qu'en fait, le propriétaire, le jeune propriétaire du futur propriétaire de l'entreprise m'a contacté dès le début. Rappelez-vous, il venait de terminer un master en transformation digitale, bla bla bla. Donc, en gros, il avait en quelque sorte plaidé pour ce genre de techniques. Mais en fait, une chose. J'ai arrêté de faire du conseil parce que je déteste convaincre les gens de travailler de la manière que je veux. Et c'est pourquoi je, mais cela signifie encore, je ne suggère pas cela, mais pour moi, cela signifie que je suis toujours, je suis principalement un entrepreneur, mais je fais encore du conseil pour ceux qui sont prêts à travailler de la manière que je veux, parce qu'en fait, alors je leur offre la garantie de remboursement. Donc, en gros, je ne dis pas vous travaillez de la manière que je fais, vous travaillez de la manière que je veux, et vous vivez avec les conséquences, d'accord ? Je mets toute ma peau en jeu et je leur dis que s'ils ne veulent pas me payer à la fin, ils sont libres de le faire.
[00:56:42] Et je l'ai aussi fait quand je dépendais du conseil. Je ne l'ai pas fait juste parce que j'ai une autre entreprise et que c'est mon hobby. Je respecte la position des consultants, s'il y en a dans cette salle.
[00:56:55] Maintenant, voici mon LinkedIn, si vous voulez, et voici mon Substack.
[00:57:01] Merci pour la question et pour la fin de FlowCon.
[00:57:05] Je vous remercie tous d'avoir tenu jusqu'à ce point. Je serais super heureux d'avoir vos retours dans l'application SCAD ou en message direct comme, vous avez été nul, mais s'il vous plaît dites-moi pourquoi. Dites-moi juste pourquoi. Et aussi, je vais être disponible pour quiconque posant des questions. Si vous m'envoyez des messages directs sur LinkedIn, je réponds à tous les messages que je reçois. Alors n'hésitez pas, d'accord ? Merci.

Transcription (Traduit)